Una reunión inolvidable

Siendo muy joven fui invitado a participar como oyente de una reunión con todo el equipo comercial de una empresa multinacional de software muy importante. En esa empresa los números no venían bien. La tensión se percibía en el ambiente. Los vendedores se defendían en forma encendida culpando a otros de la situación, cuando de repente el Director General los cortó de raíz: 

—Señores, basta de excusas tontas. Nuestros clientes son cautivos y tenemos muchos. Vamos a buscar la forma de aprovecharnos de eso y exprimirlos todo lo que sea necesario hasta hacer el número de ventas que necesitamos. 

Entre los asistentes hubo algunos intentos de rebelión enarbolando argumentos diversos, que rápidamente fueron neutralizados por el Director:

—Ya perdimos demasiado tiempo. Hagan lo que tengan que hacer, pero por sobre todo, hagan su cuota de ventas, si no quieren perder el trabajo.

Ese fue el fin de una reunión que me marcó para siempre y en la que juramenté que si creaba una empresa jamás pasaría por situaciones como esas …

El dilema del cliente cautivo

Es sabido que cuando una empresa adopta una nueva tecnología invierte en su adquisición. Pero también lo hace en capacitación y aplicaciones para adaptarla a su entorno. Luego, con el tiempo, las tecnologías se transforman en imprescindibles y no es factible reemplazarlas en un plazo corto. 

Por supuesto, las empresas que adquirieron esas tecnologías precisan que el fabricante les brinde regularmente actualizaciones, soporte y servicios. Lo cual muchas veces se presta para situaciones de abuso.

¿Tiene algo de malo que aspiremos a que nuestros productos sean muy importantes para nuestros clientes? Personalmente creo que no. El problema está en cómo utilizamos ese poder…

Partícipes involuntarios

Años después creé mi propia empresa. Tal lo prometido jamás utilizábamos este tipo de prácticas con nuestros productos.

El problema era que, además de ofrecer nuestros propios productos, comercializábamos otros de terceros, uno de los cuales se convirtió en un éxito tanto entre nuestros clientes de España como entre los de Latinoamérica.

Para mantener el anonimato, llamaré AcmeSoft a la empresa desarrolladora de este producto tan exitoso.

AcmeSoft, era una empresa pujante, que cotizaba en bolsa, y poco a poco fue adquiriendo una política comercial muy agresiva con sus clientes. Nosotros, como sus representantes, empezamos a tener situaciones de conflicto con cada cliente, ya que AcmeSoft solía duplicar los precios del servicio de mantenimiento sin justificación y cobrar precios desmedidos ante cualquier actualización o servicio.

Todo esto nos fue desviando completamente de lo que sabíamos hacer que era fabricar y comercializar nuestro propio software. Y además, poco a poco, estábamos haciendo aquello que dije que nunca haría.

Una empresa diseñada para el corto plazo

Un día tuve una charla con un directivo de AcmeSoft que me hizo entender mejor el panorama.

—¿No se dan cuenta que con esas actitudes a la larga van a perder prestigio, clientes y se les va a hundir el negocio? Además: ¿no se sienten avergonzados? — le dije bastante ofuscado.

—No entiendes. Nosotros odiamos la diplomacia y no pensamos dejar dinero arriba de la mesa por nada del mundo. Cada centavo que podamos obtener lo obtendremos. El problema es que ustedes son demasiado inocentes para hacer negocios. 

Fred Reichheld, el creador del Net Promoter Score (NPS), el sistema más popular del mundo para la medición de satisfacción del cliente, en su libro The Ultimate Question, ayuda a clarificar lo que querían hacer los de AcmeSoft: 

            “Los contadores no pueden ver las diferencias entre beneficios buenos y malos. Todos son iguales en un estado de resultados”.

En ese momento me quedó claro que el foco de los dueños de AcmeSoft era hacer crecer la valuación de su empresa en la bolsa rápidamente, y seguramente venderla. Por supuesto no me sorprendió, cuando unos años después, sucedió exactamente eso y AcmeSoft fue vendida.

Más allá de los números

Por supuesto, esta forma de actuar tiene consecuencias, y el mismo Reichheld lo explica claramente:

“Los detractores no aparecen en los estados de resultados; pero representan para las compañías mucho más dinero que los pasivos que tan meticulosamente registran”. 

Y agrega:

“Los detractores desmoralizan al equipo con sus demandas y quejas continuas”.

Tal cual. Todo el equipo que interactuaba con el cliente estaba muy molesto. Tenían que poner la cara en un montón de situaciones en las que no estaban de acuerdo con lo que debían defender.

Mientras tanto, el área financiera, que no participaba de las discusiones, nos seguía diciendo que AcmeSoft era un “negocio redondo”, aunque para mí solo eran beneficios tóxicos.

La gota que rebalsó el vaso 

En una de las tantas situaciones con nuestros clientes, relacionadas con las tácticas abusivas de AcmeSoft, Pablo, el CIO de un banco muy importante con quien tenía una muy buena relación me citó a conversar a solas. Habían comprado un equipo más grande y la actualización del producto –de AcmeSoft- tenía un precio totalmente desproporcionado. Pablo fue directo al grano:

—¿Por qué me hacen esto? — me dijo, poniéndolo en términos personales.

—Pablo, lo siento pero no somos nosotros. Son los precios que nos pasa el fabricante —intenté defenderme.

—Acá en esta sala no está el fabricante. Solo nosotros dos. Además no solo le sacan el dinero al banco, sino que a mí, apareciendo con este gasto inexplicable de la nada, me hacen quedar como un inoperante delante del Directorio— se descargó.

—No se qué decirte.

—No hace falta que digas nada. Lo voy a comprar porque me tienen atrapado; pero en cuanto pueda me los saco de encima.

Fue una conversación horrible; pero necesitaba que Pablo me diera esa lección y no me dejara jugar el rol de un simple intermediario.

Un nuevo enfoque

Simultáneamente a esta situación habíamos tenido una fuerte crisis con nuestros propios productos. Por esta razón, comenzando por nuestro producto de monitorización, decidimos adoptar un nuevo enfoque de venta consultiva. Los detalles de esta historia la conté en el artículo El día que tuvimos que cambiar la forma de vender para salvar la empresa.

Este cambio implicaba, por una parte, reorientar toda la empresa para vender nuestros propios productos y, por la otra, tener una relación mucho más estrecha con nuestros clientes, para así tener acceso a charlas mucho más profundas.

La dificultad de hacer esto era que todos estos conflictos con AcmeSoft estaban generando una tensión muy grande y daños difíciles de reparar.

Motor Económico

El Profesor Jim Collins en su libro Good to Great, plantea que la base de cualquier estrategia exitosa es distinguir cuál es el tipo de ingresos/beneficios que debe ser el motor de nuestra economía. Según él, se debe definir una única métrica (Profit/X o Beneficio por X), que además nos debe ayudar a tomar decisiones sobre donde enfocar nuestras inversiones, las cuales deben ser hechas pensando siempre en incrementar ese índice.

En nuestro caso, muchas de nuestras inversiones y actividades iban hacia AcmeSoft y por lo tanto lo que crecía eran las ventas de ése producto.

Si queríamos transformar la empresa, debíamos cambiar eso en forma urgente. Nuestro motor económico tenía que estar basado en los ingresos y beneficios provenientes de la venta de proyectos consultivos de nuestro producto de monitorización.

Atrapados sin salida

El problema era que más de la mitad de nuestros ingresos venían de AcmeSoft. Para peor cada día nos pedían mayores ventas bajo amenaza de sacarnos la distribución o bajarnos los márgenes, especialmente de los servicios de mantenimiento anual. Que son la parte más rentable en una empresa de software.

Recuerdo que un día nos reunimos con Raúl, mi socio, para ver como hacíamos para que AcmeSoft saliera de nuestras vidas.

—En el corto plazo no hay manera de sacárnoslo de encima, sin fundirnos.—me dijo Raúl para aplacarme, sabiendo que yo estaba muy empecinado.

—Sí, lo sé. Pero si nos demoramos mucho nos vamos a quedar sin clientes —le dije.

—También puede pasar que pongan una oficina en España, y se queden con todos los ingresos. —comentó Raúl, que sabía que AcmeSoft estaba abriendo oficinas en varios países.

—O sea, tienen un dominio absoluto sobre nosotros, manejan nuestra relación con los clientes, afectan la cultura de nuestro equipo y además nos pueden descartar en cualquier momento. ¡Es genial! —agregué frustrado.

¿Cómo se sale indemne de una situación así? Lamentablemente no encontrábamos ninguna solución buena...

El plan de salida: ganando tiempo…

Ante la falta de opciones buenas, como se suele hacer en estos casos, elegimos la que creíamos era la menos mala. Por supuesto no estaba exenta de costos, ni de riesgos.

La misma consistía sencillamente en ganar tiempo y se basaba en tres pilares. El primero de ellos era, lógicamente, que funcionara lo más rápido posible la nueva estrategia.

El segundo era suprimir las inversiones en AcmeSoft y aprovechar en cambio la inercia de todo lo que habíamos hecho en años anteriores, para tener algunas ventas sin necesidad de invertir en marketing u otras actividades.

El tercero, era cambiar el “tono” del diálogo con AcmeSoft. Dejaríamos de discutir sobre su forma de actuar porque sabíamos que era una batalla perdida y no nos aportaba nada. En cambio, les seguiríamos la corriente y trataríamos de conservar la relación con la mayor diplomacia posible. De esta forma intentaríamos que la culpa de una posible caída en las ventas recayera en la crisis económica u otros factores coyunturales.

Hasta los malos planes pueden funcionar

Aunque tuvimos que pagar el costo de prolongar la agonía durante cuatro años, el plan funcionó increíblemente a la perfección. Logramos un gran éxito con la venta consultiva de nuestro producto de monitorización. Y lo hicimos a tiempo. 

En medio de este proceso AcmeSoft cumplió su amenaza de bajarnos los márgenes de los mantenimientos, pero a esa altura ya estábamos más fuertes. Nombró nuevos distribuidores y nos presionó todo lo que pudo; pero nunca nos quitó la distribución porque de tanto en tanto seguía llegándole alguna venta hecha por nosotros. Pero también porque conteníamos a los clientes.

Cuatro años más tarde informamos a AcmeSoft y a nuestros clientes el fin de la distribución de sus productos. Teníamos todavía cientos de miles de euros en mantenimientos recurrentes; pero ya estábamos más fuertes para renunciar a ellos.

Tuvimos que dar explicaciones a los clientes y ayudarlos en la transición; pero finalmente lo entendieron y nos apoyaron. 

Nunca nos sentimos más liberados, aún perdiendo dinero. 

Una historia con varias enseñanzas 

Esta historia nos dejó varias enseñanzas: 

• Sabíamos que no era bueno depender tanto de un tercero, ya fuera proveedor o cliente. Pero nos tentamos igual con la oportunidad ignorando muchas de las alertas tempranas de lo que vendría. Nunca imaginamos que íbamos a “empantanarnos” de esa manera.

• Aprendimos, con dolor, la importancia de tener siempre un motor económico bien identificado y asociado a la estrategia, que nos lleve adonde queremos ir. Que nuestro Motor Económico, por omisión, estuviera asociado a AcmeSoft no solo nos llevaba a ninguna parte, sino que paradójicamente, cada ingreso era tóxico. 

• Descubrimos que desviarse de las competencias propias puede desordenar toda una empresa. Éramos un muy buen fabricante de software y nunca debimos haber jugado un juego en el que no estábamos cómodos.

“Retroceder ni para tomar impulso” dice una frase popular. En nuestro caso tuvimos que hacer lo contrario y desandar el camino por completo. Parecía muy frustrante; pero al final resurgimos con más fuerza y más orgullosos de lo que hacíamos.

Sobre el Autor

Carlos Pédéflous  

Carlos es fundador de Avantegia y un apasionado por ayudar a los Líderes a hacer sus empresas más competitivas. Es Licenciado en Ciencias de la Computación, y tiene más de 20 años creando, haciendo crecer y dirigiendo empresas de software en distintas partes del mundo.